昔日头顶“固安捷中国”光环、被近20家顶级VC/PE捧为“工业版京东”的明星电商平台——“我的万物集”，在短短一周内以最惨烈的方式黯然退场：200余名员工“N+1”遣散，上海、广州总部人去楼空，核心创始人周艳华去向成谜，留下的是全国上千家中小供应商被拖欠的数亿元货款，以及一地鸡毛的“工业电商第一股”幻梦。
万物集的崩盘并非孤立的经营不善，而是一场由资本“错失恐惧症”催生、管理层用“过单”游戏粉饰太平、最终在宏观周期与IPO梦碎的双重绞杀下必然破灭的烟火。它不仅撕开了一家明星企业虚假繁荣的画皮，更向整个B2B产业互联网赛道发出了振聋发聩的警示：脱离核心供应链能力的规模扩张，不过是建立在沙滩上的摩天大楼。
“过单游戏”与供应链空心化：被误读的工业互联网
万物集的倒下令许多人感到错愕，毕竟在短短几个月前，它还在世界互联网大会上被毕马威评选为“长三角数字经济瞪羚企业（潜在）”。然而，当我们拨开其光鲜的外衣，露出的却是一个极其脆弱的商业模式内核。这个内核，在行业内部被称为 “过单生意”。
所谓“过单”，是指万物集利用其前身“固安捷中国”的品牌背书及管理团队在业内积累的人脉资源，通过招投标成为大型国央企的指定采购平台。中标后，它并不直接备货、履约，而是将订单分包给成千上万个中小供应商。万物集在其中扮演的角色，更像是一个“二传手”和资金通道：供应商发货给央企，央企回款给万物集，万物集扣除平台服务费后再支付给供应商。
这种模式在顺风顺水时，能迅速做大规模流水，讲出“万亿市场”的性感资本故事。对于渴望对接央企稳定订单的中小供应商而言，万物集是它们无法跨越的“独木桥”。但这种看似轻资产的模式，实则埋下了三颗致命的地雷：
其一，极低的用户粘性与可替代性。万物集既没有像震坤行那样自建30多个总仓和服务中心仓，也没有京东工业依托集团体系的强大物流网络。它不掌握库存，不控制物流，甚至缺乏对产品选品的深度优化。对央企客户而言，更换这样一家“二道贩子”平台几乎没有成本；对供应商而言，一旦有更靠谱、账期更短的渠道，随时可以抛弃万物集。
其二，高风险的账期错配游戏。工业品B2B的核心痛点是资金效率，央企客户的回款周期通常长达3至6个月甚至更久，而万物集为了吸引供应商，承诺的付款周期相对较短。为了填补这期间的现金流黑洞，万物集必须依赖源源不断的融资和“借新还旧”的供应商账期。这种“短贷长投”的资金游戏，在经济上行、融资顺畅时尚可维持，一旦融资断流或大客户回款延迟，资金链便会瞬间崩断。
其三，致命的“欺诈式”接单与金蝉脱壳。当危机在2025年底初现端倪时，万物集选择的不是止损，而是饮鸩止渴。据多位供应商反映，自2025年11月起付款已中断，但直到2026年1月29日（春节前），万物集仍在主动下发新订单，诱使供应商备货生产。仅仅几天后，2月4日便通知停止供货。这种在明知必死的情况下拉供应商垫背的行为，被业界质疑为商业欺诈。更令人心寒的是，在爆雷前夕，万物集将约1亿元的应收账款质押给了银行。这意味着，后期哪怕有央企回款，也将优先偿还银行贷款，供应商彻底沦为待宰的羔羊。
万物集创始人周艳华深耕MRO领域近20年，曾是外资巨头固安捷开拓中国市场的功臣。她不可能不懂供应链的重要性。然而，在资本的裹挟和对规模的畸形追求下，这位“工科女学霸”选择了一条看似捷径、实为深渊的道路：用“过单”这种空心化的模式，去赌一个上市即解套的未来。
资本的“错失恐惧症”与“地摊夜市”的荒诞终局
如果说“过单模式”是万物集倒下的内因，那么资本的疯狂催熟则是将其推向断头台的那双无形的手。
万物集的融资史堪称豪华：大洋电机、招商局创投、创新工场、歌斐资产、洪泰基金、方源资本……这份涵盖顶级VC、产业资本、国资背景的名单，几乎囊括了创投圈的半壁江山 。他们为何如此青睐万物集？答案藏在 “错失恐惧症”里。
当时的工业品电商赛道，呈现出典型的“一超多强”格局。刘强东打造的京东工业如同一座大山，由于刘强东重情义且对融资极为挑剔，能投进京东工业的机构凤毛麟角。当头部项目进不去时，资本迫切需要找到一个“替代品”来布局这条黄金赛道。正如一位VC大佬所言：“投不到刘强东，就‘猛投’周艳华。”
在资本的追捧下，万物集成立即高光，短短5年融了数亿元。投资人基于“固安捷中国”的底子，幻想着能再造一个“女版刘强东”。但他们选择性忽视了一个常识：工业互联网是一个需要十年磨一剑的“慢生意”，需要深耕仓储、物流、SKU管理和技术投入，而不是靠烧钱补贴就能烧出壁垒的消费互联网。
在数十亿资金的包裹下，万物集患上了严重的“融资依赖症”。为了支撑不断推高的估值，为了在IPO前交出漂亮的GMV数据，管理层开始动作变形，甚至陷入了一种近乎癫狂的“流量焦虑”。
2025年，万物集上演了其创业史上最荒诞的一幕：杀向“地摊夜市”。
这一“神操作”彻底暴露了其泡沫的本质。一家致力于服务工业制造的B2B平台，竟然开始在全国多地设立线下地摊，招募网红，售卖美食小吃、文创手作和儿童玩具。创始人周艳华的意图昭然若揭：既然工业B端的增长缓慢且真实，那就用C端的流水来凑数，用虚假繁荣的流量来堆砌上市所需的规模。
当泡沫在2026年春天被刺破时，留下的不仅是供应商的血泪，还有对资本的深刻反噬。
2026年3月，当供应商讨债无门时，万物集却迅速、足额地支付了200多名员工的“N+1”遣散费 。这一举动引发了轩然大波：“她对得起员工，那我们呢？”供应商的质问振聋发聩。从法律上讲，员工工资优于供应商货款清偿，但从商业伦理上看，这种“保员工、弃伙伴”的做法，彻底击穿了万物集在供应链中本就脆弱的信誉底线。
而在与投资方的沟通会上，据说周艳华哭诉自己身患抑郁症，并非要“跑路”。但这未能平息众怒，有消息称，在暴雷前夕，周艳华与资方爆发了激烈的争吵，股东们纷纷要求强制回购股权。那些曾经围着周艳华转、嘘寒问暖的资本，在公司估值梦碎后，剩下的只有冷酷的算账。
万物集的资金断裂，是2026年的第一声惊雷，但绝不会是最后一声。它以一种极具戏剧性的方式，给整个产业互联网赛道留下了三堂深刻的风控课：
首先，警惕“规模幻觉”，回归盈利本质。万物集号称十亿营收，但在行业第二梯队中并无优势，且七成收入依赖两家核心央企客户。一旦大客户流失，建立在沙丘上的大厦瞬间倾覆。企业必须建立以“经营性现金流”为核心的考核体系，没有利润的规模是毒药。
其次，告别“过单”模式，构建核心供应链。单纯的撮合和转手在数字化时代毫无价值。无论是震坤行的自营仓储，还是京东工业的一体化供应链，都在证明一件事：只有深入产业、掌握履约能力的平台，才有资格赚取供应链效率提升的钱。
最后，理性看待IPO，它不是终点而是起点。万物集将所有的宝押在了2025年IPO上，企图通过上市让股民接盘解套。当上市遇阻，所有问题集中爆发。这警示后来者，融资与上市只是手段，自身的造血能力才是穿越周期的唯一棉衣。
万物集倒了，但那个关于“我的万物集”的讽刺依然在空气中飘荡。当一家公司试图汇集万物、包罗万象，却唯独忘了夯实自己的立足之地时，所谓的“万物”，终究只是一场空。而那些被拖欠的数亿货款，那些被迫关门的中小工厂，将成为这个浮躁时代最沉重的代价。
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